На YouTube «…выложены записи с видеокамер на перекрестках в развитых странах (где все ездят по правилам), Вьетнаме и Индии (где правил нет), и Санкт-Петербурге (где правила есть, но соблюдаются не всеми). Перематывая записи в ускоренном режиме, можно получить наглядное представление об эффективности и безопасности при разных «правовых» режимах.

В Америке, где правила соблюдаются, движение организовано хорошо, средняя скорость выше и происшествий нет. Во Вьетнаме и Индии движение неорганизованно, скорость невысока, но и происшествий нет – зная об отсутствии правил, все аккуратно сбавляют скорость. В Санкт-Петербурге происшествия происходят с печальной регулярностью. Это совершенно предсказуемый исход, когда правила распространяются не на всех. Законопослушные водители проезжают перекресток на зеленый, не сбавляя скорости, и периодически сталкиваются с теми, кто едет, не глядя на светофор…» (См. Сергей Гуриев. Нигилизм на марше// FORBES (Rus), 2009, Август.- С. 20. )

Но беда даже не в том, что другой на его месте мог бы сделать в два и даже в три раза больше. В конце концов, «хозяин – барин». Если собственник готов платить немалые деньги за преданность сотрудника, то есть за свое собственное спокойствие (и не только платить деньгами, но и расплачиваться за упущенную прибыль и возможности), это его дело.

Беда в том, что сотрудник всегда высчитывает (пусть даже не осознанно) за что именно ему платит босс. Если ему платят за преданность, то он всячески будет ее подтверждать. И из лучших побуждений станет доносить (в смысле «передавать») шефу любые слухи, которые ходят в организации. А так как обычно, в силу своей житейской успокоенности, он не очень хорошо понимает бизнес организации, цели, которые достигаются в ней, бизнес-процессы, а также бизнес-обоснованность / необоснованность того, что он видит, доносить он будет часто в весьма искаженной форме.

Представить себе, как это, например, делал бы трехлетний ребенок, которой бы неделю играл в офисе в свои игрушки, да еще требовал бы внимания сотрудников офиса к себе! При этом, в офисе ему нравится, но действительно работающие сотрудники сомневаются в бизнес-обоснованности его присутствия.

В результате: искаженное восприятие боссом происходящего, его неадекватная реальному положению дел коммуникация с сотрудниками, конфликты в коллективе, враждующие группировки и, с учетом не профессиональной работы с клиентами, как результат – развал бизнеса.

Что делать? В первую очередь, посчитать, во что вам в реальности обходится такое «доверие», и нет ли других, менее катастрофически затратных способов поддерживать свою уверенность и спокойствие. – Например, все же наладить в организации бизнес-процессы.

Несомненно, если вы идете на рыбалку, клубника вам не нужна. Но, какого черта вы идете на рыбалку, если у вас есть прекрасная клубника?! Идите ловить гусениц, бабочек, медведя, в конце концов (или на него нужно идти с малиной)? Мы живем в рыночном мире. Если вам все же нужна рыба, обменяете ее потом на пойманных гусениц и бабочек! В конце концов, клубника же оказалась у вас не просто так?! Наверное, зачем-то она вам была нужна? И что ее теперь выбрасывать, и идти искать лопату – копать червяков?

Это иллюстрация двух способов придвижения личного бренда. Первым мы стараемся убедить клиентов / потребителей, что мы им крайне необходимы. – Пытаемся доказать рыбе, что мы – червяк и всячески стараемся им стать. Во втором – мы честно говорим, что мы «клубника», рассказываем, какой замечательной клубникой являемся и …. «гусеницы» и «бабочки», а то и особо любопытные «медведи», которым надоела малина, слетаются и сбегаются к нам!

Какой способ лучше? При продвижении личного бренда – второй. Ведь, если как личность я сформировался как «клубника», мне легче убедить окружающих из «клубничной целевой аудитории», что я первоклассная клубника, чем доказывать «червячной целевой аудитории», что я червяк!

Значит, первое, что необходимо сделать каждому – понять, кем это я сформировался: какой у меня ХаризмБренд, какова моя харизматическая сущность!

В самом деле, они так старались наладить бизнес-процессы, чтобы продавать «не тренеров, а тренинги»: наштамповать стандартные программы (из кусочков которых можно слепить потом почти что угодно), набрать тренеров-интровертов (они побоятся убежать в вольное плавание, где нужно напрямую общаться с клиентами – лучше будут терпеть и поругивать про себя невразумительных продавцов, которые продают Бог знает какую нарезку – смешивая в одном тренинге все, что можно, лишь бы (в их понимании) угодить клиенту).

И тут – запрос на харизматика, то есть на «яркую личность», экстраверта, в обыденном понимании. Где ж такого взять-то? Такие ни на ставку, ни на копеечный тренинговый день (в некоторых компаниях тренеры получают лишь 10% от суммы которую платит клиент (и, вы, клиенты, еще что-то ждете от этих тренеров?!)) не пойдут.

Что делать? И представитель тренинговой компании начинает промывать мозги клиенту общими сентенциями: начиная от древнегреческих истоков этого слова до мудреных типологий бизнес-тренеров.

Но, можете быть, если тренеров-харизматиков требуют, то зачем-то они нужны? Может быть, стоит вспомнить мудрость, которую тренеры своей же тренинговой компании учат клиентов, но почему-то она редко доходит до продавцов той же тренинговой компании? Почему бы не услышать клиента – услышать активно, рефлексивно то, что стоит за его требованием?

И здесь нам не помогут ни лингвистические изыскания на тему «харизма = божий дар», ни какое-либо другое «бла-бла-бла». Клиент поймет, что его не слушают и не слышат. И замолчит.

Так что же такое «харизма» в современном понимании? Из опыта работы в оргконсультировании, коучинге, тренинге и хедхантинге с тысячами заказчиков, клиентов и пользователей уровня от собственников до продавцов и «золотого резерва» металлургических предприятий, я остановился на следующем определении:

«Харизма – это нечто в поведении, внешности, биографии человека, что побуждает других делать что-то для него, а также благосклонно к нему относиться, хотя никаких оснований для этого вроде бы и нет; а также вызывает у других иррациональную убежденность в том, что если следовать за ним, то «все будет хорошо и правильно». Подробнее это определение разбирается в моей книге «Денежный поток контактов». Там же обсуждается и как развить харизматичность на основе формулы ВВП-харизмы.

Сейчас же важно, что, как следует из определения, харизма – это один лишь из видов власти. То есть она является основанием того, почему одни люди должны подчиняться другому. В данном случае, почему участники должны подчиняться тренеру и овладевать представляемым им материалом. И вопрос о харизматичности тренера у заказчика обычно встает, когда он хочет добиться от участников активной вовлеченности в овладение материалом тренинга, но никаких других оснований (видов власти) у него нет.

Например, с помощью власти норм -«у нас принято проходить тренинги» – можно заставить придти на тренинг, но активно вовлечься в него – нет. Или власть поощрения/наказания. C ее помощью тоже можно заставить придти на тренинг. Но только придти. Если в сознании сотрудников овладение материалом не увязывается с последующей большей эффективностью их работы и, как следствие, с большей вероятностью поощрения и меньшей наказания, «активничать» на тренинге они не будут. А такую связку: навыки -> эффективность, результативность -> поощрение, выстроить обычно весьма сложно. И поощряют не всегда за результат (а бывает, за результат и не поощряют), и за счет каких именно навыков этот результат достигается – вопрос порой спорный.

На власть эксперта, личного примера, принадлежности тоже надежда слабая. Редки (а тем более, в тренинговых компаниях) тренеры с реальным и полноценным управленческим или продажным опытом. Да, и бизнес настолько разнообразен, что прямой перенос опыта из одной компании в другую чаще всего будет весьма неубедительным.

Заказчик все это понимает, но все же хочет, чтобы участники были активно вовлечены в процесс обучения. Вот и остается для него из всех видов власти лишь власть харизмы тренера.

Что делать представителю тренинговой компании в этой ситуации? Не больше, чем то, чему учат на тренинге продаж. Не рассматривать клиента как идиота, который хочет «не знай что», а понять ситуацию и проблемы, которые за этим запросом стоят.

Из моего опыта запрос на «харизматичного тренера» обычно возникает в организациях, в которых «сверху» есть осознанный запрос на изменения, но сотрудники недостаточно мотивированы на них. Их вполне устраивает текущая ситуация «тихого омута» – работы «по накатанной», без рывков и «великих достижений». Это может быть связано и с наличием в организации харизматичного лидера, который постоянно зажигает сотрудников на разные дела, но именно то, что все время на разные. И сотрудники выбирают не достигать целей, аА демонстрировать лидеру свою лояльность.

Разумеется, только тренингом даже харизматичного тренера всех проблем здесь не решить и всех целей не добиться. Нужно понимание (и заказчиком, и тренером), какие конкретно изменения и как будут происходить как до, так и после тренинга, а также их нужно сопровождение.

Но, к сожалению, не все представители тренинговых компаний на это способны (как на понимание, так и на сопровождение). Вот и начинают учить заказчика «про харизму тренера». Вместо того, чтобы помочь ему самому разобраться с организационной ситуацией и эффективно изменить ее.